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Das tra­gen Unter­neh­mer zum Auf­bau moti­vier­ter Teams bei

Ein gutes Team ist für den Chef harte Arbeit. Er muss die Vor­aus­set­zung dafür schaf­fen, dass es zusam­men­wächst. Er muss Kri­tik aus­hal­ten, ver­läss­lich sein, Lob ver­tei­len – und falls nötig kon­se­quent durch­grei­fen.

Text: Midia Nuri


Vor Kur­zem gab der „Münch­ner Mer­kur“ den Tipp, pas­sende Kan­di­da­ten für einen Job mit nur vier Fra­gen zu iden­ti­fi­zie­ren. Ein inter­es­san­ter Ansatz – aber man sollte das Thema unbe­dingt um die Frage ergän­zen, wie die sinn­volle Ein­ge­wöh­nung und Ein­glie­de­rung als wich­tig iden­ti­fi­zier­ter Per­so­nen in ihr neues Team aus­sieht. Das ist natür­lich bei Aus­zu­bil­den­den sinn­voll, die die ers­ten Schritte ins Berufs­le­ben wagen, aber auch bei Mit­ar­bei­tern, die das Team auf Dauer mit ihren Fähig­kei­ten berei­chern sol­len. Das wie­derum erfor­dert vor allem gute Stim­mung. Und dies passt genau zum Tag des posi­ti­ven Den­kens, der am 13.09.2018 gefei­ert wurde. Warum also nicht mal dar­über nach­den­ken, wie Unter­neh­mer es gene­rell schaf­fen, gute Mit­ar­bei­ter zu inte­grie­ren und lang­fris­tig zu hal­ten? Dass ein Betrieb aus­ge­rech­net die wich­tigs­ten und bes­ten Mit­ar­bei­ter ver­liert, kommt näm­lich viel zu oft vor. Und das hat Gründe – woge­gen die Fir­men­chefs etwas tun kön­nen.

Mehr Geld und Ver­ant­wor­tung kön­nen stark moti­vie­ren

Tat­säch­lich haben Mit­tel­ständ­ler rein sta­tis­tisch betrach­tet über­durch­schnitt­lich zufrie­dene Mit­ar­bei­ter. Gerade erfolg­rei­che kleine und mit­tel­große Betriebe machen also schon viel rich­tig. Trotz­dem kommt es in den bes­ten Unter­neh­men vor, dass gerade die treue Seele des Betriebs plötz­lich abhan­den­kommt oder inner­lich dau­er­haft auf dem Absprung ist. Dies zu ver­hin­dern, fängt schon damit an, dass die bes­ten Ange­stell­ten nicht zuneh­mend be- und schließ­lich über­las­tet wer­den, gerade weil sie so gute Arbeit leis­ten. Die Pro­duk­ti­vi­tät sinkt, wenn die Arbeits­zeit 50 Wochen­stun­den über­steigt, zei­gen Stu­dien der Uni­ver­si­tät Stan­ford. Wie teuer das ein Unter­neh­men zu ste­hen kommt, davon war hier bereits zu lesen. Sinn­vol­ler wäre es, viel und gut arbei­ten­den Mit­ar­bei­ter auch for­mell mehr Ver­ant­wor­tung zu über­tra­gen sowie ein höhe­res Gehalt zu zah­len.

Loben und per­sön­li­che Befind­lich­kei­ten beach­ten

Ein guter Chef zu sein heißt außer­dem, es den Mit­ar­bei­tern nicht durch Chaos oder Unklar­heit unnö­tig schwer zu machen. Dass Unter­neh­mer gute Arbeit loben und Mit­ar­bei­tern für ihren Ein­satz dan­ken soll­ten, war hier bereits Thema. Ganz gene­rell geht es mit Blick auf Moti­va­tion und Treue der Mit­ar­bei­ter darum, sich auch mensch­lich um sie zu küm­mern. Wer als Chef die per­sön­li­chen Bedürf­nisse und Befind­lich­kei­ten sei­ner Mit­ar­bei­ter im Auge hat, ist schon auf einem guten Weg zum vor­bild-lich moti­vie­ren­den Chef und unter­nimmt quasi neben­bei auch wich­tige Schritte in Rich­tung der ja in Unter­neh­men eben­falls nöti­gen Prä­ven­tion. Sich zu küm­mern, muss Chef­sa­che sein – andere Dinge las­sen sich eher mal dele­gie­ren.

Senio­ri­tät allein darf kein Beför­de­rungs­grund sein

Die Leis­tung der Mit­ar­bei­ter muss natür­lich stim­men. Umge­kehrt sollte der Unter­neh­mer tun­lichst dar­auf ach­ten, hier­für gege­bene Zusa­gen ein­zu­hal­ten. Wenig demo­ti­viert Mit­ar­bei­ter mehr als gebro­chene Ver­spre­chen. Unter­neh­mer soll­ten auch das Signal nicht unter­schät­zen, das Aus­wahl und Beför­de­rung von Mit­ar­bei­tern ihren Kol­le­gen geben. Noch demo­ti­vie­ren­der als nicht ein­ge­hal­tene Ver­spre­chen ist für fähige und enga­gierte Mit­ar­bei­ter, dass jemand nicht dank erkenn­ba­rer Fähig­kei­ten ins Team geholt oder beför­dert wird, son­dern schein­bar will­kür­lich. Das Phä­no­men ist im Manage­ment als Peter-Prin­zip bekannt: Mit­ar­bei­ter erhal­ten Pos­ten, die nicht ihrer Eig­nung ent­spre­chen, und sol­len Auf­ga­ben erfül­len, denen sie nicht gewach­sen sind. Ins­be­son­dere Inha­ber rasch wach­sen­der Unter­neh­men tap­pen oft in diese Falle – sie beför­dern jeman­den, weil er ein lan­ger Weg­be­glei­ter ist, und sto­ßen so andere Mit­ar­bei­ter vor den Kopf, die mehr Leis­tun­gen erbracht haben.

Kri­ti­ker soll­ten gleich Ver­bes­se­rungs­ver­schläge machen

Für Unter­neh­mer besteht die Kunst, ein Team moti­viert zu hal­ten, aus Sicht von Unter­neh­mens­be­ra­ter Wolf­gang Kiern­dorf darin, einer­seits die Exper­ten zu schät­zen – sie gehen dem Betrieb am häu­figs­ten ver­lo­ren, wenn sie ihre Leis­tung und Fach­kennt­nis nicht gewür­digt füh­len – und ande­rer­seits Mul­ti­ta­len­ten genug Aus­lauf zu geben. Die soll­ten Ver­ant­wor­tung bekom­men sowie Frei­raum für Ent­schei­dun­gen und Rück­halt für Expe­ri­mente. Wer bei der Arbeit Gele­gen­heit bekommt, Lei­den­schaf­ten aus­zu­le­ben oder zu ent­de­cken, wird ein ebenso treuer wie pro­duk­ti­ver Mit­ar­bei­ter – Stu­dien zufolge stei­gert das Ver­fol­gen einer Lei­den­schaft bei der Arbeit die Pro­duk­ti­vi­tät um das Fünf­fa­che. Im Maga­zin „CIO“ emp­fiehlt Bera­ter Kiern­dorf den Chefs zudem, „Nein-Sager“ zu kon­struk­ti­ver Kri­tik zu bewe­gen, indem sie die Kri­tik hin­neh­men und zugleich um Ver­bes­se­rungs­vor­schläge bit­ten. Das ist im Zwei­fel nicht nur sehr nütz­lich, son­dern hebt auch die Stim­mung – und gilt, solange der Ton stimmt, sogar für Kri­tik am Chef selbst. Der sollte wie­derum die stil­len Mit­ar­bei­ter nicht aus dem Blick ver­lie­ren und um ihre Mei­nung bit­ten – oft haben sie eine Situa­tion bereits ana­ly­siert und das Pro­blem gelöst, wäh­rend die ande­ren noch dar­über strei­ten.

Den Bruch von Regeln darf der Chef im Team nicht zulas­sen

Ein biss­chen ist Team­füh­rung wie gute Erzie­hung: Belohnt der Chef die Mit­ar­bei­ter stän­dig für den Bruch von Regeln oder ver­hält er sich sonst irgend­wie will­kür­lich, wird kaum ein funk­tio­nie­ren­des Team ent­ste­hen, des­sen Mit­glie­der nach ver­ein­bar­ten Regeln an ver­ein­bar­ten Zie­len arbei­ten. An nichts ande­rem kann Unter­neh­mern aber im eige­nen Inter­esse gele­gen sein. Regel­bruch mag beim krea­ti­ven Aus­pro­bie­ren seine Berech­ti­gung haben. Aber im Mit­einander gerade eines klei­ne­ren Unter­neh­mens kann sich sozia­ler Regel­bruch töd­lich auf den Team­geist aus­wir­ken.

Wer Kon­flikte nicht lösen will, muss den Betrieb ver­las­sen

Nie­mand ist per­fekt – auch nicht der Chef als Team­mo­ti­va­tor. Aber wenigs­tens auf so etwas wie sinn­volle Team­hy­giene sollte er ach­ten, raten Hei­drun Schü­ler-Lub­ie­netzki und Ulf Lub­ie­netzki im Inter­view mit der Wochen­zei­tung „Die Zeit“ – also dar­auf, ob ein Mit­ar­bei­ter die Stim­mung am Arbeits­platz ver­gif­tet. Nicht durch nor­male Kon­flikte, die über­all mal vor­kom­men, son­dern durch fie­sere Aktio­nen. Ein Zei­chen dafür ist, dass sich Kon­flikte nicht lösen las­sen und wie Pech über ein Team lie­gen. Über „Schwie­rige Men­schen am Arbeits­platz“ hat Schü­ler-Lub­ie­netzki ein Buch ver­fasst – sie füh­len sich im Kon­flikt wohl und gewin­nen dar­aus Ener­gie. Des­halb haben sie gar kein Inter­esse daran, den Kon­flikt zu lösen. Dies aller­dings scha­det Mit­ar­bei­tern wie dem Unter­neh­men ins­ge­samt, wes­halb die ame­ri­ka­ni­sche Aus­gabe der „Har­vard Busi­ness Review“ in einem eng­lisch­spra­chi­gen Fach­bei­trag fest­stellte: Einen Toxi­ker aus­zu­sor­tie­ren ist für Unter­neh­men oft gewinn­brin­gen­der, als sich einen Leis­tung-Super­star ins Team zu holen. Vor Anzei­chen von ver­gif­te­ten Situa­tio­nen oder gar Mob­bing soll­ten Chefs also im eige­nen Inter­esse nicht die Augen ver­schlie­ßen. Sonst läuft es dar­auf hin­aus, dass gerade den guten, enga­gier­ten und kon­struk­tiv arbei­ten­den Beschäf­tig­ten nur eine Alter­na­tive bleibt: das Unter­neh­men zu ver­las­sen.

Aber mit ein biss­chen Auf­merk­sam­keit muss es so weit gar nicht kom­men – da dür­fen Fir­men­chefs ruhig wei­ter posi­tiv den­ken.


Bei Fra­gen spre­chen Sie uns gerne an.


Quelle: www​.tria​log​-unter​neh​mer​blog​.de, Her­aus­ge­ber: DATEV eG, Nürn­berg

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