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Genera­ti­ons­wech­sel: nicht den Nach­fol­ger aus­brem­sen

Oft ver­lie­ren Fami­li­en­be­triebe an Fahrt, weil der Senior aus Angst vor Macht­ver­lust an Fir­men­an­tei­len und Füh­rungs­ver­ant­wor­tung klebt. Bes­ser wäre es, Kan­di­da­ten mit aus­ge­präg­ten unter­neh­me­ri­schen Fähig­kei­ten gezielt aus­zu­wäh­len und auf­zu­bauen sowie sie rasch ans Steuer zu las­sen.

Text: Monika Hof­mann


Im Rück­blick wirkt der Genera­ti­ons­wech­sel so logisch wie leicht. „Von Anfang an haben wir das Unter­neh­mer­tum mit­be­kom­men“, sagt Tobias Schmid, der vor ein paar Jah­ren mit Schwes­ter Ina die Lei­tung der auf elek­tro­ni­sche Sicher­heits­sys­teme spe­zia­li­sier­ten Schmid Alarm GmbH in Stock­dorf bei Mün­chen mit 60 Mit­ar­bei­tern über­nahm. Ihre Eltern Rudolf und Uta Schmid leb­ten kon­se­quente Kun­den­ori­en­tie­rung vor, wenn sie Auf­träge für Anla­gen zur Brand- und Ein­bruchs­mel­dung, zur Video­über­wa­chung oder für Zutritts­kon­trolle und Sicher­heits­ma­nage­ment bear­bei­te­ten. Außer­dem för­der­ten sie die Qua­li­fi­zie­rung der poten­zi­el­len Nach­fol­ger abseits des Betriebs: Ina machte den Abschluss als Betriebs­wir­tin und arbei­tete in einer Steu­er­kanz­lei, Tobias nach dem Diplom als Wirt­schafts­in­ge­nieur in der Mobil­funk­bran­che. Von den Erfah­run­gen pro­fi­tie­ren die bei­den jetzt, Ina als Geschäfts­füh­re­rin für den kauf­män­ni­schen, Tobias als Geschäfts­füh­rer für den tech­ni­schen Bereich.

Nicht jeder Fami­lie gelingt es, die Firma so in der Erfolgs­spur zu hal­ten. Bis 2018 ste­hen laut Insti­tut für Mit­tel­stands­for­schung (IfM) in Bonn rund 100.000 Über­ga­ben an. Nur ein klei­ner Teil davon werde umfas­send vor­be­rei­tet, fürch­tet Jür­gen Ril­ling, Lehr­be­auf­trag­ter der Lud­wig-Maxi­mi­li­ans-Uni­ver­si­tät Mün­chen. Vie­len Senio­ren unter­lau­fen – oft aus Uner­fah­ren­heit, aber auch aus Bera­tungs­re­sis­tenz – gleich meh­rere Kar­di­nal­feh­ler, die für den Betrieb das Aus bedeu­ten kön­nen (siehe Kas­ten).

Senio­ren über­ge­ben zöger­lich

Ril­ling hat mit der Tech­ni­schen Uni­ver­si­tät den Genera­ti­ons­wech­sel in 250 Unter­neh­men ana­ly­siert: „Zwar wis­sen die meis­ten, dass sie bes­sere Prä­ven­tion betrei­ben soll­ten, aber sie sind auf das Aus­schei­den des Chefs nicht vor­be­rei­tet.“ Obwohl sie erken­nen, wie ent­schei­dend eine recht­zei­tige Nach­fol­ge­re­ge­lung für das wirt­schaft­li­che Über­le­ben ist, über­ge­ben viele Senio­ren nur zögernd. Künf­tig dürfte das Thema aber pro­fes­sio­nel­ler ange­gan­gen wer­den, hofft Ril­ling: „Auch bei der Nach­folge geht der Trend zur Nach­hal­tig­keit: Die­ses Ziel steht inzwi­schen an ers­ter Stelle – vor der Erlös­ma­xi­mie­rung.“ Als wich­tig für eine gelun­gene Stab­über­gabe gel­ten vor allem die Trans­pa­renz gegen­über dem Nach­fol­ger und eine pro­fes­sio­nelle Pla­nung.

Das lief bei Schmid Alarm gut. Nach ihren exter­nen Tätig­kei­ten stie­gen Ina und Tobias in den Betrieb ein und schwam­men sich fünf Jahre frei. Zug um Zug über­nah­men sie Ver­ant­wor­tung. Ina arbei­tete sich im ers­ten Jahr in das Auf­trags- und Ange­bots­we­sen, die Lohn- und Finanz­buch­hal­tung sowie das War­tungs­pro­gramm ein. Tobias war für Pro­jekte sowie Mit­ar­bei­ter- und Kun­den­ge­sprä­che zustän­dig. Im zwei­ten und drit­ten Jahr über­tru­gen die Eltern einige Teil­be­rei­che auf die Geschwis­ter, die im vier­ten und fünf­ten Jahr die Gesamt­ver­ant­wor­tung über­nah­men. Und die Phi­lo­so­phie der Eltern, so Ina: „Beson­ders wich­tig sind für uns die Mit­ar­bei­ter, deren Spe­zi­al­wis­sen wir schät­zen und wei­ter aus­bauen wol­len, denn für uns geht Qua­li­tät immer vor Quan­ti­tät.“ Die offi­zi­elle Über­gabe fei­erte die Fami­lie Schmid mit einem gro­ßen Fest, zu dem Lie­fe­ran­ten, Kun­den und Part­ner ein­ge­la­den waren.

Patri­ar­chat ist oft ein Pro­blem

Schlecht vor­be­rei­tet, wird so eine Über­gabe oft zur Zer­reiß­probe. „Gerade in klei­nen und mitt­le­ren Fir­men kann die Eltern­ge­nera­tion sel­ten los­las­sen“, so Pro­fes­sor Bernt Mayer, Pro­fes­sor für Per­so­nal­ma­nage­ment und Unter­neh­mens­füh­rung an der Ost­baye­ri­schen Tech­ni­schen Hoch­schule Amberg-Wei­den (OTH AW). „Mit einer früh­zei­ti­gen und über­leg­ten Pla­nung kön­nen Fir­men­chefs und ihre Nach­fol­ger diese schwie-rigen Pro­zesse jedoch meis­tern.“ Mayer hat viele mit­tel­stän­di­sche Stab­wech­sel beglei­tet. Seine wich­tigste Erkennt­nis: Wer das meist vor­herr­schende Patri­ar­chat zu einem stär­ker mit­ar­bei­ter­ori­en­tier­ten Stil wei­ter­ent­wi­ckelt, nimmt so die größte Hürde.

Im Ide­al­fall klä­ren die Eltern fünf bis zehn Jahre vor dem Wech­sel, wer den Betrieb über­neh­men soll, sodass der Nach­wuchs seine Aus­bil­dung ent­spre­chend wäh­len und intern wie extern Erfah­run­gen sam­meln kann. Eine Kom­pe­tenz­ana­lyse, die Fähig­kei­ten und Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten der poten­zi­el­len Nach­fol­ger beleuch­tet, hilft bei der Aus­wahl des rich­ti­gen Kan­di­da­ten in der Fami­lie. Vor­aus­set­zung dafür ist jedoch, dass Eltern und Kin­der vorab stra­te­gi­sche Ziele für das Unter­neh­men und per­sön­li­che Ent­wick­lungs­pläne für alle Betei­lig­ten erar­bei­ten. Auf die­ser Basis las­sen sich dann Anfor­de­run­gen an die jewei­li­gen Qua­li­fi­zie­run­gen ablei­ten.

„Beson­ders wich­tig ist außer­dem, einen struk­tu­rier­ten Über­ga­be­plan zu ent­wi­ckeln“, so Mayer. Zwar sei vor­über­ge­hende Par­al­lel­ar­beit sinn­voll, doch junge und alte Genera­tion müss­ten ihre Kom­pe­tenz­be­rei­che abgren­zen: „Am bes­ten über­neh­men die Kin­der rasch das ope­ra­tive Geschäft, wäh­rend sich die Senio­ren auf reprä­sen­tie­rende Auf­ga­ben wie die Netz­werk- und Lob­by­ar­beit zurück­zie­hen.“

Ruhig Externe ans Ruder las­sen

Früh­zei­tig in die Nach­fol­ge­pla­nung ein­be­zo­gen wer­den müs­sen auch Steu­er­be­ra­ter und Rechts­an­walt. Nur mit ihrer Unter­stüt­zung las­sen sich die rich­ti­gen finan­zi­el­len sowie steu­er­li­chen Lösun­gen für eine mög­lichst rei­bungs­lose Über­gabe fin­den und dann was­ser­dicht in Ver­trags­form fas­sen. Die Exper­ten kön­nen auch wert­vol­len Rat geben sowie ihre Kon­takte nut­zen, falls in der Ver­wandt­schaft kein pas­sen­der Kan­di­dat gefun­den wird und ein Fami­li­en­frem­der über­neh­men soll. Das kann der Mana­ger eines ande­ren Betriebs sein, aber auch ein unter­neh­me­risch fähi­ger eige­ner Mit­ar­bei­ter. „Interne Lösun­gen funk­tio­nie­ren oft bes­ser und nach­hal­ti­ger als externe, denn die Beschäf­tig­ten ken­nen den Betrieb und brin­gen meist eine hohe Moti­va­tion mit“, argu­men­tiert Pro­fes­sor Mayer.

Sechs Kar­di­nal­feh­ler

Was Sie bei der Nach­folge kei­nes­falls tun dür­fen

Zu spät begin­nen: Pla­nung und Umset­zung des Genera­ti­ons­wech­sels dau­ern gut zehn Jahre. Erweist sich etwa der Wunsch­kan­di­dat doch als unge­eig­net, braucht es Zeit für die Suche eines ande­ren Nach­fol­gers.

Erbrecht ver­ges­sen: Bei meh­re­ren Kin­dern oder Patch­work­fa­mi­lien ist ein Tes­ta­ment Pflicht, denn ohne gilt das Erbrecht. Dann muss etwa der, der den Betrieb über­nimmt, die Geschwis­ter sofort voll aus­zah­len.

Kin­der bevor­zu­gen: Sol­len sie auch ohne unter­neh­me­ri­sche Bega­bung unbe­dingt an die Spitze, fährt der Betrieb an die Wand. Gibt es in der Fami­lie kei­nen Nach­fol­ger, kön­nen Mit­ar­bei­ter oder Externe ein­stei­gen.

Mit­ar­bei­ter igno­rie­ren: Nur wenn der Nach­fol­ger recht­zei­tig vor­ge­stellt wird, kann er mit sei­ner Per­son und sei­nen Plä­nen über­zeu­gen. Regeln Sie, sobald der Kan­di­dat aus­ge­wählt ist, wer wann wel­che Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che über­nimmt – und tei­len Sie dies allen Beschäf­tig­ten mit.

Wei­ter mit­mi­schen: Der Senior klebt am Tages­ge­schäft, der Junior ver­folgt schon seine Pläne, es kommt zum Streit. Kur­zes Par­al­lel­ar­bei­ten zur Über­gabe ist bei abge­grenz­ten Auf­ga­ben sinn­voll. Aber der Senior sollte sich rasch zurück­zie­hen und nur als Bera­ter zur Ver­fü­gung ste­hen.

Inves­ti­tio­nen ver­schlep­pen: Viele über­ga­be­wil­lige Chefs gehen wich­tige The­men nur halb­her­zig an, obwohl der Nach­fol­ger noch gar nicht ange­tre­ten ist. Oft unter­blei­ben wich­tige Ent­schei­dun­gen. Bei Finan­zie­rungs­the­men dro­hen so schnell exis­tenz­be­dro­hende Finan­zie­rungs­lü­cken.


Bei Fra­gen spre­chen Sie uns gerne an.


Quelle: TRIA­LOG, Das Unter­neh­mer­ma­ga­zin Ihrer Bera­ter und der DATEV, Her­aus­ge­ber: DATEV eG, Nürn­berg, Aus­gabe 02/2016

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