Fachartikel & News

Manage­ment­tech­ni­ken im Über­blick

In vie­len Gesprä­chen wer­den die Begriffe ver­schie­de­ner Manage­ment­tech­ni­ken zur Unter­neh­mens- und Mit­ar­bei­ter­füh­rung ver­wen­det. Der Arti­kel gibt einen kur­zen Über­blick über ver­schie­denste Manage­ment­tech­ni­ken, die dem Autor immer wie­der über den Weg lau­fen. Diese stra­te­gi­schen, ziel­ori­en­tier­ten, pla­nungs­un­ter­stüt­zen­den oder ent­schei­dungs­un­ter­stüt­zen­den Tech­ni­ken sind daher ledig­lich eine kleine sub­jek­tive Aus­wahl an Begrif­fen, die auch nur sehr ver­kürzt beschrie­ben wer­den kön­nen.


ABC-Ana­lyse Bei der ABC-Ana­lyse wer­den Auf­ga­ben, Pro­bleme, Pro­dukte oder Akti­vi­tä­ten in drei Klas­sen von A-, B- und C-Objek­ten unter­teilt. A bedeu­tet sehr wich­tig, dring­lich oder hoher Bei­trag. B beschreibt einen Zustand als wich­tig, dring­lich oder mit mitt­le­rem Bei­trag. C hin­ge­gen bezeich­net einen weni­ger wich­ti­gen, dring­li­chen oder gerin­gen Bei­trag. Durch die ABC-Ana­lyse ist eine Prio­ri­sie­rung mög­lich.

Balan­ced Score­card Die Balan­ced Score­card ist ein Kon­zept zur Unter­neh­mens­steue­rung und umfasst meh­rere Per­spek­ti­ven. Häu­fig wer­den eine Finanz­per­spek­tive, eine Pro­zess­per­spek­tive, eine Poten­zi­al­per­spek­tive und eine Kun­den­per­spek­tive dar­ge­stellt. Zu jeder Per­spek­tive wer­den Ziele, Kenn­zah­len, Vor­ga­ben und Maß­nah­men abge­bil­det. Auf diese Weise kön­nen Erfolgs­fak­to­ren bestimmt wer­den. Hier­aus kann mit den soge­nann­ten Key Per­for­mance Indi­ca­tors (KPI, Leis­tungs­kenn­zah­len) ein Score­card erstellt wer­den.

Chan­ge­ma­nage­ment Das Chan­ge­ma­nage­ment beschreibt die lau­fende Anpas­sung der Unter­neh­mens­stra­te­gie oder -struk­tur an Umwelt- und Rah­men­be­din­gun­gen, die ein Unter­neh­men betref­fen. Damit wird das plan­volle Manage­ment von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen von einem Ist-Zustand zu einem Soll-Zustand bezeich­net.

EFQM-Modell Die Euro­pean Foun­da­tion for Qua­lity Manage­ment (EFQM) hat ein Qua­li­täts­ma­nage­ment­sys­tem ent­wi­ckelt, das die Bewer­tung von Orga­ni­sa­tio­nen bzw. ihres Manage­ments im Hin­blick auf nach­hal­tig her­vor­ra­gende Leis­tun­gen ermög­licht. Die Bewer­tung glie­dert sich in neun Kri­te­rien. Fünf Kri­te­rien sind „Befä­hi­ger“ (Füh­rung, Poli­tik und Stra­te­gie, Mit­ar­bei­ter, Part­ner und Res­sour­cen sowie Pro­zesse) und vier Kri­te­rien sind „Ergeb­nisse“ (kun­den­be­zo­gene Ergeb­nisse, mit­ar­bei­ter­be­zo­gene Ergeb­nisse, gesell­schafts­be­zo­gene Ergeb­nisse und Schlüs­sel­er­geb­nisse).

Eisen­ho­wer-Prin­zip Durch das Eisen­ho­wer-Prin­zip wird Wich­ti­ges von Dring­li­chem dif­fe­ren­ziert. Es wer­den vier Qua­dran­ten dar­ge­stellt, die eine Auf­gabe ent­we­der als wich­tig und drin­gend (sofort aus­füh­ren), wich­tig und nicht drin­gend (ter­mi­nie­ren), nicht wich­tig und drin­gend (dele­gie­ren) und nicht wich­tig und nicht drin­gend (nicht erle­di­gen, Papier­korb) kate­go­ri­siert.

EKS Die eng­pass­kon­zen­trierte Stra­te­gie ist ein Instru­ment nach Mewes zur ganz­heit­li­chen Steue­rung eines Unter­neh­mens. Sie ver­folgt vier Grund­prin­zi­pien: Kon­zen­tra­tion der Kräfte auf Stär­ken­po­ten­ziale und Abbau von Ver­zet­te­lung, Ori­en­tie­rung der Kräfte auf eine eng umris­sene Ziel­gruppe, Gang in die Lücke (Markt­ni­sche) sowie die Ent­wick­lung in die Tiefe der Zusam­men­hänge und nicht in die Breite (Anstre­ben der Markt­füh­rer­schaft).

Die Umset­zung der Stra­te­gie erfolgt in sie­ben Pha­sen: Fest­stel­lung der Ist-Situa­tion und Stär­ken, Geschäfts­feld­ana­lyse, Ziel­grup­pen­ana­lyse mit der Erar­bei­tung der erfolg­ver­spre­chends­ten Kun­den­gruppe, Eng­pässe und Pro­bleme der Kun­den­gruppe ermit­teln und lösen, Inno­va­ti­ons­stra­te­gie, um wei­tere Kun­den­pro­bleme zu lösen, Koope­ra­ti­ons­stra­te­gie nach der Kon­zen­tra­tion auf die Kern­kom­pe­tenz sowie das Errei­chen der Markt­füh­rer­schaft durch die nach­hal­tige Pro­blem­lö­sung des Grund­be­dürf­nis­ses der Kun­den­gruppe.

FMEA Die Feh­ler­mög­lich­keits- und -ein­fluss­ana­lyse (FMEA) ist eine Methode, mit der mög­li­che Feh­ler früh­zei­tig ermit­telt wer­den kön­nen. Sie wird zur Feh­ler­ver­mei­dung und Erhö­hung der tech­ni­schen Zuver­läs­sig­keit vor­beu­gend ein­ge­setzt.

Ishi­kawa-Dia­gramm Das Ishi­kawa-Dia­gramm (auch Ursa­che-Wir­kungs-Dia­gramm oder Fish­bone-Dia­gramm) stellt dar, wel­che Ursa­chen Ein­fluss auf ein Ergeb­nis neh­men. Dabei wer­den meist die Ein­fluss­fak­to­ren Mensch, Mate­rial, Maschine, Methode, Mess­mit­tel und Mit­welt berück­sich­tigt. Aus­gangs­punkt ist ein hori­zon­ta­ler Pfeil nach rechts. An der Pfeil­spitze wird das Pro­blem wie „schlechte Kun­den­be­ra­tung“ for­mu­liert. Auf die­sen Pfeil zie­len nun von links oben und unten schräge Ursa­chen­pfeile, wel­che die Ein­fluss­fak­to­ren wie­der­ge­ben.

Kai­zen Kai­zen beschreibt eine Phi­lo­so­phie, in deren Zen­trum das Stre­ben nach stän­di­ger Ver­bes­se­rung steht. Nach die­ser Phi­lo­so­phie führt die ste­tige, kon­ti­nu­ier­li­che Per­fek­tio­nie­rung eines Pro­dukts zum Erfolg. Grund­lage der Methode ist die Annahme, dass der Ist-Zustand immer ver­bes­sert wer­den kann und muss.

Kan­ban Kan­ban ist eine Methode für die Pro­duk­ti­ons­pro­zess­steue­rung, die auf dem Pull-Prin­zip beruht. Bei die­sem Prin­zip ent­nimmt der Ver­brau­cher das für die Pro­duk­tion benö­tigte Mate­rial bei sei­nem Lie­fe­ran­ten. Der Kan­ban dient als Bestell­karte, mit der die Pro­duk­ti­ons­stufe zuvor ver­an­lasst wird, die­ses Mate­rial erneut zu pro­du­zie­ren.

Lean Manage­ment Lean Manage­ment bedeu­tet „schlan­kes Manage­ment“ und soll über­flüs­sige Akti­vi­tä­ten ver­mei­den. Als Ziel wird eine pro­zess­ori­en­tierte Unter­neh­mens­füh­rung mit größt­mög­li­cher Effi­zi­enz her­aus­ge­stellt. Dabei ste­hen die Kun­den­ori­en­tie­rung und die Kos­ten­sen­kung im Fokus.

Pareto-Ana­lyse Nach der Pareto-Ana­lyse bzw. 80-20-Regel sind 80 % eines Pro­blems auf eine kleine Zahl von Ursa­chen (20 %) zurück­zu­füh­ren. Im Ergeb­nis kön­nen auf Basis der Ana­lyse die wich­tigs­ten Ursa­chen für ein Pro­blem aus vie­len mög­li­chen Ursa­chen iden­ti­fi­ziert wer­den.

PDCA-Zyklus Der PDCA-Zyklus (auch Deming­kreis) beschreibt einen ite­ra­ti­ven Pro­blem­lö­sungs­pro­zess. Die Pha­sen die­ses Zyklus lau­ten Plan (Pla­nen), Do (Umset­zen), Check (Prü­fen) und Act (Han­deln). Mit dem PDCA-Zyklus wer­den die Pha­sen im kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zess beschrie­ben. Die Ver­bes­se­rung des Stan­dards, der inner­halb der Phase „Act“ ein­ge­führt wurde, beginnt mit der Phase „Plan“.

Scrum Scrum ist ein agi­ler Pro­zess für Software­entwicklung und Pro­jekt­ma­nage­ment. Die­ser Pro­zess kennt fünf Akti­vi­tä­ten, drei Arte­fakte und drei Rol­len mit unter­schied­li­chen Ver­ant­wor­tun­gen:
Zu den Akti­vi­tä­ten zäh­len das Sprint Plan­ning, in dem das Arbeits­pa­ket für den nächs­ten Arbeits­ab­schnitt (2-4 Wochen) ent­wi­ckelt wird, und das Daily Scrum, das einen täg­li­chen Infor­ma­ti­ons­aus­tausch gewähr­leis­tet. Im Sprint Review am Ende eines Arbeits­ab­schnitts wer­den ins­be­son­dere die Ergeb­nisse prä­sen­tiert. In einer Sprint Retro­spek­tive wird die bis­he­rige Arbeits­weise über­prüft. Als fünfte Akti­vi­tät gilt das Back­log Refi­ne­ment, in dem im soge­nann­ten Back­log Details hin­zu­ge­fügt, Auf­ga­ben geschätzt und Ein­träge geord­net wer­den.

Scrum kennt als Arte­fakt das Pro­duct Back­log mit einer Auf­lis­tung aller Punkte, die für das Pro­dukt benö­tigt wer­den. Das Sprint Back­log ent­hält die Anfor­de­run­gen, die für den nächs­ten Arbeits­ab­schnitt beauf­tragt wur­den. Als drit­tes Arte­fakt gilt das Pro­duct Incre­ment als Summe aller Pro­duct-Back­log-Ein­träge, die fer­tig­ge­stellt wur­den. Als Rol­len sind der Pro­duct Owner, der Scrum Mas­ter und das Ent­wick­lungs­team bekannt. Der Pro­duct Owner stellt fach­li­che Anfor­de­run­gen und prio­ri­siert sie. Der Scrum Mas­ter managt den Pro­zess und besei­tigt Hin­der­nisse. Das Ent­wick­lungs­team ent­wi­ckelt das Pro­dukt und lie­fert die vom Pro­duct Owner defi­nier­ten Anfor­de­run­gen.

Six Sigma Six Sigma ist ein Manage­ment­sys­tem zur Pro­zess­ver­bes­se­rung, sta­tis­ti­sches Qua­li­täts­ziel und zugleich eine Methode des Qua­li­täts­ma­nage­ments. Six Sigma setzt das Ziel, dass die Feh­ler­quote in der Pro­duk­tion ver­rin­gert wer­den muss, um so die Kos­ten für die Qua­li­tät der her­ge­stell­ten Pro­dukte zu ver­rin­gern. Kern­ele­ment ist die Beschrei­bung, Mes­sung, Ana­lyse, Ver­bes­se­rung und Über­wa­chung von Geschäfts­vor­gän­gen mit sta­tis­ti­schen Mit­teln (DMAIC). Die Ziele ori­en­tie­ren sich an finanz­wirt­schaft­lich wich­ti­gen Kenn­grö­ßen des Unter­neh­mens und an Kun­den­be­dürf­nis­sen.

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