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Nach­folge – gelun­ge­ner Abgang

Viele Mit­tel­ständ­ler drü­cken sich vor der Frage, wie der Genera­ti­ons­wech­sel aus­se­hen soll – vor allem wenn kein Nach­fol­ger in der Fami­lie bereit­steht. Wer sein Lebens­werk erhal­ten will, plant 7den Stab­wech­sel aber früh und gründ­lich.

Autor: Sig­run an der Hei­den


Die Zah­len beein­dru­cken. Über 100 Jahre reicht die Fami­li­en­tra­di­tion der alt­ein­ge­ses­se­nen Stutt­gar­ter Firma Stem­pel-Gmähle-Schil­der zurück. 1904 gegrün­det, ist der Betrieb seit drei Genera­tio­nen in Fami­li­en­hand, die vierte steht in den Start­lö­chern. Das ist soli­der schwä­bi­scher Mit­tel­stand. Früh­zei­tig hat Paul Gmähle die Wei­chen gestellt, um die Erfolgs­ge­schichte fort­zu­schrei­ben. Sein Sohn arbei­tet seit fünf Jah­ren im elter­li­chen Betrieb. Der Zeit­plan für den Stab­wech­sel steht. Der Junior soll schritt­weise Ver­ant­wor­tung über­neh­men – und dann kommt alles ganz anders. Plötz­lich will der Unter­neh­mer­sohn nicht mehr in die Fuß­stap­fen des Vaters tre­ten und schlägt beruf­lich einen ganz ande­ren Weg ein.

Inves­to­ren durch­leuch­ten. „Das war ein schwe­rer Schlag für den Senior“, erin­nert sich Klaus Ruder, seit 2005 Inha­ber der Stem­pel-Gmähle-Schil­der GmbH & Co. KG. 1995 kam Ruder als fami­li­en­frem­der Geschäfts­füh­rer ins Unter­neh­men. Dass er den Betrieb nach dem Absprung des eigent­lich vor­ge­se­he­nen Nach­fol­gers zehn Jahre spä­ter kau­fen würde, war damals nicht abseh­bar. „Nach einem Jahr gemein­sa­mer Geschäfts­füh­rung zog sich Paul Gmähle zurück und ich durfte das Unter­neh­men wie mein eige­nes füh­ren“, so Ruder. Als der Alt­-inha­ber mit Ende 60 ent­schied, den Betrieb zu ver­äu­ßern, suchte Ruder gemein­sam mit dem Steu­er­be­ra­ter der Firma einen Käu­fer.

Bald wurde dem Geschäfts­füh­rer klar, dass die Inter­es­sen­ten nur Umsatz und Kun­den über­neh­men woll­ten: „Das Unter­neh­men und die Mit­ar­bei­ter waren zweit­ran­gig.“ Des­halb ent­schloss er sich, den Zwölf-Mann-Betrieb selbst zu kau­fen und wei­ter­zu­füh­ren. Sein Vor­teil: Er kannte das Unter­neh­men, die Kun­den sowie alle Ver­träge und wusste das Poten­zial ein­zu­schät­zen. Mit Paul Gmähle wurde Ruder schnell han­dels­ei­nig. „Der Steu­er­be­ra­ter errech­nete einen fai­ren Preis“, lobt der Nach­fol­ger. „Der Inha­ber hatte keine über­zo­ge­nen Vor­stel­lun­gen und die Preis­fin­dung war trans­pa­rent.“

Oft endet der Genera­ti­ons­wech­sel im Mit­tel­stand weni­ger glück­lich. Wer die Suche nach einem geeig­ne­ten Nach­fol­ger nicht früh for­ciert, setzt sein Lebens­werk aufs Spiel. Dabei wird es immer schwie­ri­ger, geeig­nete Kan­di­da­ten zu fin­den, weil auch Unter­neh­mer mit dem Pro­blem des demo­gra­fi­schen Wan­dels kon­fron­tiert sind. Nach Schät­zun­gen des Bon­ner Insti­tuts für Mit­tel­stands­for­schung (IfM) steigt die Zahl der Fir­men, bei denen eine Über­gabe ansteht. Viele Inha­ber ste­hen kurz vor dem Ren­ten­al­ter. 2012 seien rund 105.000 Betriebe reif für die Nach­folge, 2020 bereits 124.000. Gleich­zei­tig gibt es auch in Unter­neh­mer­fa­mi­lien immer weni­ger Kin­der, unter denen sich ein geeig­ne­ter Nach­fol­ger fin­den könnte. Dadurch wird der Genera­ti­ons­wech­sel immer mehr zum Risiko. 40 Pro­zent der Fir­men­chefs räu­men laut einer Stu­die der TNS Emnid Medien- und Sozi­al­for­schung GmbH in Bie­le­feld ein, dass sie ihren eige­nen Nach­wuchs für fach­lich unge­eig­net hal­ten, den Betrieb fort­zu­füh­ren, 29 Pro­zent sehen per­sön­li­che Defi­zite.

Kon­se­quent los­las­sen. „Der Nach­name allein macht kei­nen Unter­neh­mer“, bringt es Bir­git Fel­den auf den Punkt. Die Pro­fes­so­rin für Mit­tel­stand und Unter­neh­mens­nach­folge forscht und lehrt an der Hoch­schule für Wirt­schaft und Recht in Ber­lin. Neben fach­li­cher sowie per­sön­li­cher Eig­nung, sagt sie, brau­chen Nach­fol­ger unter­neh­me­ri­sche Qua­li­tä­ten wie Risi­ko­be­reit­schaft und stra­te­gi­schen Weit­blick. Doch selbst wenn ein Kind das Zeug zum Fir­men­chef hat, ist der Stab­wech­sel oft zum Schei­tern ver­ur­teilt, da der Senior ein­fach nicht los­las­sen kann. „Natür­lich ist eine gemein­same Über­gangs­zeit von Vor­teil“, meint Det­lef Keese vom Insti­tut für Mit­tel­stands­for­schung (ifm) der Uni­ver­si­tät Mann­heim. „Der Nach­fol­ger lernt Unter­neh­men, Kun­den sowie Mit­ar­bei­ter ken­nen und kann in seine Auf­gabe hin­ein­wach­sen.“ Trotz­dem sieht der For­schungs­be­reichs­lei­ter Fami­li­en­un­ter­neh­men eine sol­che Kon­stel­la­tion mit Skep­sis: „Das funk­tio­niert nur mit einer kla­ren Kom­pe­tenz­ab­gren­zung.“

Exper­ten­rat

So unter­stützt Sie der Steu­er­be­ra­ter


Nach­folge steu­er­lich opti­mie­ren: Der Steu­er­be­ra­ter hilft Ihnen, die gefun­dene Nach­fol­ge­lö­sung mög­lichst steu­er­güns­tig zu gestal­ten und recht­lich abzu­si­chern. Er prüft, ob eine Betriebs­auf­spal­tung sinn­voll ist, um Ver­mö­gens­werte wie Grund­stü­cke beim Senior zu belas­sen. Und er infor­miert Sie, wel­che Pflicht­teils­an­sprü­che jene Kin­der haben, die nicht ins Unter­neh­men ein­stei­gen wol­len.

Unter­neh­mens­ver­kauf vor­be­rei­ten: Hier unter­stützt der Steu­er­be­ra­ter bei der Wei­chen­stel­lung und hilft, die Zah­len auf­zu­be­rei­ten, auf deren Basis eine Unter­neh­mens­be­wer­tung statt­fin­den kann.

Wel­che Dra­men sich abspie­len kön­nen, wenn der Senior wei­ter rein­re­giert, war jüngst bei der Unter­neh­mens­gruppe Fischer in Wald­ach­tal zu beob­ach­ten. Patri­arch Klaus Fischer hatte 2011 die ope­ra­tive Füh­rung des Dübel- und Schrau­ben­her­stel­lers an sei­nen Sohn Jörg Klaus abge­ge­ben. Bereits im April 2012 schmiss die­ser hin und ver­ließ das Unter­neh­men „wegen gra­vie­rend unter­schied­li­cher Auf­fas­sun­gen.“ Klaus Fischer hat nun – kurz vor dem Ren­ten­al­ter – wie­der das allei­nige Sagen. Ein Nach­fol­ger ist nicht in Sicht.

Einen Fahr­plan ver­ein­ba­ren. „Hier wur­den im Vor­feld offen­sicht­lich die Haus­auf­ga­ben nicht gemacht“, kom­men­tiert Bir­git Fel­den den Fall. Unter­neh­mer müss­ten die Nach­folge sys­te­ma­tisch ange­hen, indem sie Wün­sche und Ziele der Betei­lig­ten berück­sich­ti­gen. Schnell­schüsse sind zum Schei­tern ver­ur­teilt. Die Vor­be­rei­tung und Umset­zung des Stab­wech­sels dau­ert min­des­tens drei bis fünf Jahre und sollte einem fest­ge­leg­ten Fahr­plan fol­gen. „Die Über­tra­gung der Geschäfts­füh­rung und des Ver­mö­gens soll­ten Unter­neh­mer getrennt betrach­ten“, rät Fel­den. Erst wenn der Nach­fol­ger gefun­den ist und der Nach­fol­ge­fahr­plan steht, wer­den recht­li­che Absi­che­rung und steu­er­li­che Opti­mie­rung der Fir­men­über­gabe rele­vant.

Steu­er­be­ra­ter und Anwalt des Betriebs hel­fen hier, die Wei­chen rich­tig zu stel­len. Wer Unter­neh­mens­teile her­aus­lö­sen oder Anteile an der Firma vorab über­tra­gen will, braucht das Know-how des Bera­ters. Auch ein Ver­kauf muss gut vor­be­rei­tet sein, damit der Betrieb nicht zum Laden­hü­ter wird. „Nur wenn der Senior die Firma pro­fi­ta­bel geführt und Inves­ti­tio­nen nicht vernach‑
läs­sigt hat, ist der Ein­stieg für einen fami­li­en­frem­den Nach­fol­ger attrak­tiv“, sagt ifm-Experte Keese.

An die Alter­na­ti­ven den­ken. Das weiß auch Klaus Ruder, der sich – durch die Erfah­rung sei­nes eige­nen über­ra­schen­den Ein­stiegs bei Stem­pel-Gmähle-Schil­der klug gewor­den – gleich meh­rere Nach­folge-Optio­nen offen­hält. Wol­len seine Kin­der nach dem Stu­dium nicht den Betrieb über­neh­men, braucht er Alter­na­ti­ven. Ruder denkt an einen Juni­or­part­ner, schließt aber auch eine Fusion nicht aus. Er ist auf alles vor­be­rei­tet: „Das Unter­neh­men ist so auf­ge­stellt, dass jeder Mit­ar­bei­ter sei­nen Ent­schei­dungs­rah­men hat und weiß, was er tun muss, sollte ich aus­fal­len.“ Die Firma läuft auch ohne Chef. Das erleich­tert einem Nach­fol­ger den Ein­stieg. „Und außer­dem kann ich beru­higt in Urlaub fah­ren“, freut sich Ruder.

Check­liste

Diese Punkte müs­sen Sie bei der Nach­folge beach­ten


Zeit­plan: Begin­nen Sie früh­zei­tig mit der Vor­be­rei­tung Ihres Rück­zugs. Pla­nung und Umset­zung des Genera­ti­ons­wech­sels dau­ern min­des­tens drei bis fünf Jahre.

Kan­di­da­ten: Reden Sie mit der Fami­lie dar­über, wer nach­fol­gen könnte und auch wirk­lich will. Prü­fen Sie Alter­na­ti­ven: Ein fähi­ger Mit­ar­bei­ter oder exter­ner Mana­ger ist häu­fig ein bes­se­rer Kan­di­dat als ein unwil­li­ger oder unzu­rei­chend qua­li­fi­zier­ter Ange­hö­ri­ger.

Inves­ti­tio­nen: Stär­ken Sie die Finanz- und Ertrags­kraft des Unter­neh­mens. Wer­den not­wen­dige Inves­ti­tio­nen ver­nach­läs­sigt, ist der Ein­stieg für externe Nach­fol­ger unin­ter­es­sant.

Orga­ni­sa­tion: Machen Sie sich über­flüs­sig. Stel­len Sie den Betrieb so auf, dass er auch ohne Sie läuft. Dafür müs­sen klare Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che und Voll­mach­ten fest­ge­legt wer­den.

Wert­ermitt­lung: Las­sen Sie durch eine objek­tive Unter­neh­mens­be­wer­tung den fai­ren Preis fest­stel­len. Oft schei­tert die Nach­folge an über­zo­ge­nen Preis­vor­stel­lun­gen des Seni­ors.

Über­tra­gung: Geben Sie die Unter­neh­mens­an­teile schritt­weise in andere Hände. Das erleich­tert dem Nach­fol­ger die Finan­zie­rung des Kaufs.

Zurück­hal­tung: Ver­ab­schie­den Sie sich aus dem Tages­ge­schäft: Der Senior sollte dem Nach­fol­ger als Rat­ge­ber zur Ver­fü­gung ste­hen, sich aber nicht stän­dig ein­mi­schen.

Infor­ma­tio­nen: Mehr erfah­ren Sie unter fol­gen­den Inter­net-Adres­sen: www​.nexxt​.org, www​.nexxt​-change​.org, www​.nexxt​.org/​p​a​r​t​n​e​r​/​f​r​e​i​e​_​b​e​r​u​f​e​/​i​n​d​e​x​.​php.



Quelle: TRIA­LOG, Das Unter­neh­mer­ma­ga­zin Ihrer Bera­ter und der DATEV, Her­aus­ge­ber: DATEV eG, Nürn­berg, Aus­gabe 02/2013

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