Fachartikel & News

Mit­ar­bei­ter­ge­spräch: Anschreien führt kaum zum Ziel

Der offene Aus­tausch mit den Beschäf­tig­ten ist ein wich­ti­ges Füh­rungs­in­stru­ment. Wer sich dafür regel­mä­ßig Zeit nimmt, löst viele Kon­flikte bereits im Vor­feld und kann so das Poten­zial sei­ner Mit­ar­bei­ter opti­mal nut­zen.

Autor: Pia Weber


Man stelle sich vor, ein Mann kommt abends nach Hause. Seine wütende Ehe­frau emp­fängt ihn mit den Wor­ten: „Jah­re­lang habe ich mir anse­hen müs­sen, wie du deine Socken über­all rum­lie­gen lässt. Aber jetzt reicht es mir. Ich gehe mor­gen zum Schei­dungs­an­walt.“ Die Vor­stel­lung von einem der­art unver­mit­tel­ten und end­gül­ti­gen Bruch klingt natür­lich absurd. Genau daher nutzt Wil­fried Braig das Bei­spiel. Der Experte für Per­so­nal­the­men, der in Füh­rungs­po­si­tio­nen in ver­schie­de­nen Indus­trie­be­trie­ben seine Erfah­run­gen gemacht hat, will so ver­deut­li­chen, wie man­gelnde Kom­mu­ni­ka­tion im ungüns­tigs­ten Falle aus­geht: „Im ope­ra­ti­ven Geschäft reden die Chefs zwar mit ihren Leu­ten, geben Anwei­sun­gen oder kor­ri­gie­ren etwas.“ Das sei aber nicht zu ver­wech­seln mit einem sys­te­ma­ti­schen Mit­ar­bei­ter­ge­spräch, für das ein Ter­min anbe­raumt und genug Zeit ein­ge­plant wer­den muss. „Nur dabei kön­nen grund­sätz­li­che Ein­schät­zun­gen, Stra­te­gien oder eben auch Fehl­ent­wick­lun­gen in Ruhe erör­tert wer­den.“

Oft genug zusam­men­set­zen. Gut vor­be­rei­tete und intel­li­gent geführte Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che sind des­halb wich­tig, weil die deut­sche Wirt­schaft so hoch ent­wi­ckelt ist. Die Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gin Bri­gitte Wink­ler betrach­tet diese inten­sive Art der Kom­mu­ni­ka­tion mit den Beschäf­tig­ten als stra­te­gi­sches Füh­rungs­in­stru­ment, da sich viele Mit­ar­bei­ter immer mehr zu Exper­ten auf ihrem Gebiet ent­wi­ckel­ten. Deren Arbeits­leis­tung könn­ten Vor­ge­setzte oft gar nicht mehr ganz über­bli­cken. „Darum ist es wich­tig, dass in geziel­ten Gesprä­chen zu errei­chende Ziele, sich ändernde Fak­to­ren und zu erwar­tende Ergeb­nisse bespro­chen wer­den“, sagt Bri­gitte Wink­ler. Nur so sei für alle im Betrieb ein koor­di­nier­tes Agie­ren mög­lich und Hand­lungs­si­cher­heit gege­ben.

Bei der Adlon Daten­ver­ar­bei­tung Sys­tems GmbH in Ravens­burg mit rund 70 Mit­ar­bei­tern müs­sen die Team­lei­ter des­halb zwei­mal jähr­lich Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che füh­ren. „Wol­len wir uns mal in aller Ruhe zusam­men­set­zen?“ ist bei dem IT-Sys­tem­haus keine Frage, die Ärger signa­li­siert. Im Gegen­teil. „Regel­mä­ßige Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che drü­cken eine Wert­schät­zung gegen­über der Beleg­schaft aus und sind eine sichere Methode, um mög­li­che Fehl­ent­wick­lun­gen recht­zei­tig zu kor­ri­gie­ren“, ist Geschäfts­füh­rer Andreas Rich­stät­ter sicher. Die The­men bei so einem Aus­tausch sind breit gefä­chert und rei­chen von der Auf­ga­ben­ver­tei­lung inner­halb einer Arbeits­gruppe über die Wün­sche nach einer neuen Auf­gabe bis zum indi­vi­du­el­len Qua­li­fi­ka­ti­ons­be­darf. Ein­mal im Jahr steht auch das Gehalt auf der Agenda. „Wir war­ten gerade bei die­sem sen­si­blen Thema nicht, bis viel­leicht Unmut auf­kommt, son­dern gehen es aktiv an“, erläu­tert der Unter­neh­mer.

Gespräch gut struk­tu­rie­ren. Vor dem Ter­min fül­len Mit­ar­bei­ter und Vor­ge­setz­ter einen stan­dar­di­sier­ten Bogen aus, der den Gesprächs­ver­lauf glie­dert. Es geht immer um eine Istana­lyse, die Zusam­men­ar­beit mit Kol­le­gen und ande­ren Berei­chen oder Abtei­lun­gen und die Ein­schät­zung der eige­nen Kom­pe­tenz. Sie bil­det auch die Grund­lage für wei­tere Schritte zur Per­so­nal­ent­wick­lung. Außer­dem wer­den Ziele und das Thema Gehalt erör­tert. Anschlie­ßend fas­sen die Gesprächs­part­ner die Ergeb­nisse schrift­lich zusam­men und beur­tei­len das Gespräch. „Sicher kos­tet das Zeit“, sagt Rich­stät­ter. „Aber selbst bei emo­tio­na­len The­men kommt es dann eben nicht zum gro­ßen Knall, da wir schon vor­her reagie­ren kön­nen.“ Über das Gehalt etwa wurde vor vier Jah­ren stark dis­ku­tiert. „Wir haben des­halb eine Kien­baum-Gehalts­stu­die als objek­ti­ven Ver­gleichs­maß­stab her­an­zo­gen, um unsere Mit­ar­bei­ter zu über­zeu­gen.“

Schnell über Lösun­gen reden. Der Fir­men­chef selbst wird aktiv, wenn keine Eini­gung mög­lich scheint – etwa bei der Wahl des Dienst­wa­gens. Nicht jeder Mit­ar­bei­ter mag die infrage kom­men­den Mar­ken. „Im per­sön­li­chen Gespräch ver­ste­hen sie aber, dass ich keine Aus­nahme machen kann“, berich­tet Rich­stät­ter. „Oft fin­den wir dann eine alter­na­tive Rege­lung.“ Auf Anra­ten des Steu­er­be­ra­ters bie­tet der Unter­neh­mer etwa an, das gewünschte Auto selbst anzu­schaf­fen. Dann ver­mie­tet es der Betref­fende an die Firma, die es ihm als Geschäfts­wa­gen zur Ver­fü­gung stellt. „Spä­tes­tens mit die­sem Vor­schlag sind die Wogen geglät­tet und alle zufrie­den“, erklärt Rich­stät­ter. Genau das zählt für den Unter­neh­mer, um in einer Bran­che erfolg­reich zu blei­ben, die schon lange unter Exper­ten­man­gel lei­det. Ent­schei­dend aber ist das Timing. „Je spä­ter man ein Pro­blem anspricht, umso län­ger dau­ert die Besei­ti­gung“, weiß Experte Wil­fried Braig. Jeder Vor­ge­setzte sollte die Eska­la­ti­ons­pha­sen ken­nen, in denen es Lösungs­an­sätze gibt. So hätte die wütende Ehe­frau ihrem Mann in einem Moti­va­ti­ons­ge­spräch sagen kön­nen, dass sie das Socken­pro­blem stört. Sie hätte im Kri­tik­ge­spräch mit Nach­druck ihre Unzu­frie­den­heit erklä­ren kön­nen. Und sie hätte im Kon­flikt­ge­spräch die Mög­lich­keit nut­zen kön­nen, „Es reicht“ zu sagen. Das hätte ihr viel­leicht die Schei­dung erspart.


Quelle: TRIA­LOG, Das Unter­neh­mer­ma­ga­zin Ihrer Bera­ter und der DATEV, Her­aus­ge­ber: DATEV eG, Nürn­berg, Aus­gabe 03/2012

This is a unique website which will require a more modern browser to work! Please upgrade today!