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Per­so­nal­be­schaf­fung – Image­wan­del zwi­schen „Com­pe­tence-on-Demand“ und dem „Arbeits­platz fürs ganze Leben“?

Klar ist: Unter­neh­men leben von und mit den Men­schen, die sie aus­ma­chen. Ein klu­ger Kopf allein führt genauso wenig zur Umset­zung unter­neh­me­ri­scher Visio­nen wie zwei linke Hände. Per­so­nal, auf allen Ebe­nen, ist die wich­tigste und zugleich emp­find­lichste Res­source, der signi­fi­kante Dif­fe­ren­zie­rungs­fak­tor und zugleich höchste Kos­ten­fak­tor im Wett­be­werb. Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräfte sind Risi­ko­quelle Num­mer 1 und zugleich die eigent­li­che Exis­tenz für das Unter­neh­men. Ebenso klar ist: Die Anfor­de­run­gen an Unter­neh­mer, Arbeit­neh­mer und Per­so­nal­ma­nage­ment ver­än­dern sich ange­sichts glo­ba­ler wirt­schaft­li­cher Wech­sel­wir­kun­gen und Abhän­gig­kei­ten ebenso dyna­misch wie kon­se­quent.


Take our 20 best people away and I can tell you that Micro­soft would become an unim­portant com­pany.
Bill Gates

Wir müs­sen uns an den Gedan­ken gewöh­nen, dass Unter­neh­men weit mehr von ihren bes­ten Mit­ar­bei­tern abhän­gen als die guten Leute vom Unter­neh­men.
Peter F. Dru­cker, öster­rei­chisch-ame­ri­ka­ni­scher Öko­nom und Autor

Seit der Per­so­nal-Ser­vice-Agen­tur und der damit ver­bun­de­nen Dis­pute um die Agenda 2010 ste­hen Per­so­nal­dienst­leis­ter als „Pfand­lei­her des Human Capi­tal“ unter arg­wöh­ni­scher Beob­ach­tung und in der Kri­tik. Bei Ver­mitt­lungs­quo­ten und -prä­mien wer­den vor­schnell Äpfel mit Bir­nen ver­gli­chen, gerade wenn Agen­tu­ren mit bun­des­staat­li­chem Auf­trag mit freien Anbie­tern ver­gli­chen wer­den. Aktu­elle HR-Stu­dien wie von Kien­baum oder der FH Koblenz (2009) zei­gen, dass auch Per­so­na­ler in Unter­neh­men häu­fi­ger als hilfs­be­reite, sym­pa­thi­sche und ver­trau­ens­wür­dige „Ver­wal­ter“ wahr­ge­nom­men wer­den denn als „Dienst­leis­ter“, „Weg­be­rei­ter“ und „Brü­cken­bauer“. Qua­li­tä­ten wie Inter­ak­ti­vi­tät, Lösungs­ori­en­tie­rung, Wirt­schaft­lich­keit, Inno­va­tion wer­den den Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen dage­gen von den Befrag­ten kaum zuge­schrie­ben.
Wie sieht nun aber die „eier­le­gende Woll­milch­sau“ aus, die jeder­zeit das rich­tige Per­so­nal, zur rich­ti­gen Zeit, zu opti­ma­len Kon­di­tio­nen an die rich­tige Stelle besetzt und dabei sowohl die Inter­es­sen von Arbeit­ge­bern und Arbeit­neh­mern glei­cher­ma­ßen ver­tritt und durch­setzt? Oder anders gefragt: Wel­chen Mehr­wert kön­nen und soll­ten Per­so­nal-Ser­vice-Dienst­leis­ter bei 3,27 Mil­lio­nen poten­zi­el­len Arbeit­neh­mern (Arbeits­lo­sen­zahl in Deutsch­land im Jah­res­durch­schnitt 2010, Quelle: Bun­des­agen­tur für Arbeit) und etwa 986.000 unbe­setz­ten Stel­len (Zah­len Deutsch­land für das 3. Quar­tal 2010, Quelle: Insti­tut für Arbeits­markt- und Berufs­for­schung; IAB) leis­ten? Der anhal­tende Fach­kräf­te­man­gel zeigt, dass es in der zukunf­t­ori­en­tier­ten Per­so­nal­wirt­schaft eben nicht nur um die kurz­fris­tige Kom­pen­sa­tion von Pro­duk­ti­ons­spit­zen oder Per­so­nal­aus­fäl­len geht. Längst nut­zen Unter­neh­men Per­so­nal­dienst­leis­ter als kon­ti­nu­ier­li­che Quelle fle­xi­bler und vor allem hoch qua­li­fi­zier­ter Per­so­nal­res­sour­cen als ele­men­ta­res Instru­ment ihrer Per­so­nal­pla­nung. Ent­spre­chend bleibt die Per­so­nal­be­schaf­fung und -aus­wahl als his­to­risch ange­stamm­tes Metier Kern­ge­schäft der meis­ten Per­so­nal­dienst­leis­ter.

Per­so­nal­lea­sing. Trotz immer wie­der kri­ti­scher Stim­men zu man­geln­der Iden­ti­fi­ka­tion und Moti­va­tion der Zeit­ar­beit­neh­mer hat sich das klas­si­sche Zeit­ar­beits­mo­dell des Per­so­nal­lea­sings eta­bliert. So waren lt. Insti­tut der deut­schen Wirt­schaft (IW) im Okto­ber 2010 annä­hernd 1 Mil­lion Zeit­ar­beit­neh­mer in der Bran­che beschäf­tigt (BZA-Umfrage Novem­ber 2010 , Welle 40, BZA Bun­des­ver­band Zeit­ar­beit). Wäh­rend sowohl bei klei­ne­ren Unter­neh­men mit bis zu 50 Mit­ar­bei­tern als auch bei Groß­un­ter­neh­men mit mehr als 500 Mit­ar­bei­tern die Zah­len leicht rück­läu­fig sind, legen mit­tel­stän­di­sche Zeit­ar­beits­be­triebe leicht zu. Aller­dings haben sich Ein­satz­feld und Motive für die Inan­spruch­nahme von Zeit­ar­beits­kräf­ten gewan­delt. Beleg hier­für ist, dass gegen Ende 2010 die Nach­frage nach Fach­kräf­ten und Spe­zia­lis­ten, vor allem in tech­ni­schen, wirt­schafts­wis­sen­schaft­li­chen und medi­zi­ni­schen Beschäf­ti­gungs­fel­dern, gegen­über Hilfs­kräf­ten zah­len­mä­ßig wie­der zulegte (Brain2web Human Net­work AG, 2010, 08.12.2010). Gerade Hoch­schul­ab­sol­ven­ten mit kei­ner oder wenig Pra­xis­er­fah­rung nut­zen Zeit­ar­beits­ver­hält­nisse als pro­ba­tes Mit­tel, um in kur­zer Zeit ver­schie­dene Arbeit­ge­ber und Tätig­keits­be­rei­che für sich zu erpro­ben und ihre Refe­renz­liste auf­zu­po­lie­ren. Auch bei Arbeit­ge­bern, ins­be­son­dere im Mit­tel­stand, wächst das Bewusst­sein dafür, dass Zeit­ar­beits­kräfte kein unver­bind­li­cher Ersatz für nach­hal­tige Per­so­nal­ar­beit sind, son­dern, sozial ver­ant­wort­lich ein­ge­setzt, als wirk­sa­mes Instru­ment vor­aus­schau­en­der Per­so­nal­pla­nung eine wirt­schaft­lich prak­ti­ka­ble Ergän­zung des Per­so­nal­be­stan­des bie­tet, mit der adäquat auf die dyna­mi­schen Her­aus­for­de­run­gen höchst vola­ti­ler Markt­be­din­gun­gen im glo­ba­len Wett­be­werb reagiert wer­den kann. Gelingt es der Per­so­nal­lo­gis­tik, die inter­nen Arbeits­kräfte und Leih­ar­bei­ter aus­zu­ba­lan­cie­ren, hat Zeit­ar­beit einen Wett­be­werbs­vor­teil, der wirt­schaft­li­chen Erfolg und dadurch mit­tel- und lang­fris­tig auch unbe­fris­tete Arbeits­ver­hält­nisse sichert.

Per­so­nal­ver­mitt­lung. Nicht min­der anspruchs­voll gestal­tet sich die Zukunft der Per­so­nal­ver­mitt­lung. Gute Per­so­nal­ver­mitt­lung ver­weist auf die gedank­li­che Anti­zi­pa­tion nöti­ger per­so­nel­ler Maß­nah­men, um auf ein Unter­neh­men zur rich­ti­gen Zeit, am pas­sen­den Ort und unter Berück­sich­ti­gung der unter­neh­mens­po­li­ti­schen Situa­tion för­dernd zu wir­ken. Der Ver­gleich mit alter­na­ti­ven Ein­stel­lungs­ver­fah­ren zeigt, dass sich durch Per­so­nal­ver­mitt­lungs­agen­tu­ren einige Vor­teile erge­ben. Durch übli­che Stel­len­aus­schrei­bun­gen ist zwar eine hohe Anzahl an Bewer­bern zu erwar­ten, die aber abhän­gig vom benutz­ten Trä­ger­me­dium nicht immer die wirk­lich gewünsch­ten Anfor­de­run­gen erfül­len. Des­we­gen wer­den für eher höher zu beset­zende Stel­len andere Wege ein­ge­schla­gen, da die Wir­kung und die Effi­zi­enz von Stel­len­aus­schrei­bun­gen als unzu­ver­läs­sig gel­ten. Durch einen eher per­sön­li­chen Kon­takt wer­den meist die Stel­len in den Füh­rungs­ebe­nen ver­ge­ben. Geschätzt wird hier die gute Kennt­nis über den Bewer­ber im fach­li­chen sowie mensch­li­chen Sinne. Jedoch sind neue Impulse dadurch sel­te­ner zu erwar­ten oder das Stigma der „Vet­tern­wirt­schaft“ wird leicht ver­ge­ben. Auch machen sich viele Fir­men das E-Recrui­t­ing zunutze, um Stel­len zu beset­zen. Über die jewei­lige Fir­men­home­page wird so eine große Anzahl von poten­zi­el­len neuen Mit­ar­bei­tern erreicht, die aber auch einen hohen Arbeits­auf­wand hin­sicht­lich der Sor­tie­rung und des letzt­end­li­chen Ein­stel­lungs­ver­fah­rens bedeu­ten. In den Aus­bil­dungs­stät­ten sind auch zukünf­tige Bewer­ber zu fin­den. Diese brin­gen jedoch wenig prak­ti­sche Erfah­run­gen mit, aber dafür gute Grund­la­gen.
Der schlechte Ruf der Per­so­nal­agen­tu­ren ist durch Zeit­ar­beits­fir­men und die Hartz-IV-Poli­tik zu erklä­ren. Das Stigma vom „Kar­tei­lei­chen­samm­ler“ oder ledig­lich pro­fit­ori­en­tier­ten Arbei­ten ist bis heute gege­ben. Meist wird bemän­gelt, dass sol­che Agen­tu­ren eine per­sön­li­che Vor­auswahl der Bewer­ber tref­fen oder eine unüber­schau­bare Anzahl von Bewer­bern haben, aber nur ein ein­ge­schränk­tes Aus­wahl­po­ten­zial auf­wei­sen. Ebenso wird der Umgang mit den Daten kri­tisch beur­teilt, weil sehr viele Fir­men und Unter­neh­men einen Ein­blick in die per­sön­li­chen Daten der Bewer­ber erhal­ten.

Der Fach­kräf­te­man­gel bei Inge­nieu­ren, IT-Exper­ten, ver­mehrt auch bei medi­zi­ni­schen und kauf­män­ni­schen Kräf­ten nimmt wei­ter zu. Leis­tungs­ba­sierte Ent­loh­nungs- und Anreiz­sys­teme ent­wi­ckeln sich zum glo­ba­len Stan­dard. Dane­ben wer­den immer stär­kere Kon­junk­tur­schwan­kun­gen in sehr viel kür­ze­ren Zyklen und mit sehr viel weit­rei­chen­de­ren Kon­se­quen­zen zu deut­lich mehr Ent­schei­dun­gen unter erheb­li­cher Infor­ma­ti­ons-
und Pro­gno­se­un­si­cher­heit füh­ren.

Ent­schei­dend für nach­hal­ti­gen Erfolg und lösungs­ori­en­tier­tes Arbei­ten ist nicht nur die Pas­sung zwi­schen Kun­den und Bewer­ber, son­dern ebenso die Sym­biose zwi­schen Kun­den und Ver­mitt­ler bezie­hungs­weise Kan­di­da­ten. Die Abstim­mung zwi­schen Erwar­tun­gen und Erfah­run­gen bei Kun­den und Kan­di­da­ten koor­di­niert der Per­so­nal­ver­mitt­ler dann ver­läss­lich, indem die­ser beide Inter­es­sen erkennt, wahrt und in einem Aus­wahl­ver­fah­ren ver­ein­bart. Poten­zi­elle Mit­ar­bei­ter sol­len dabei dau­er­haft in einem Unter­neh­men ein­ge­bun­den wer­den, ohne dass die Unter­neh­mens­aus­rich­tung dar­un­ter in Mit­lei­den­schaft gezo­gen wird.
Die Tätig­keit des Per­so­nal­ver­mitt­lers rich­tet sich nach den Unter­neh­men aus, die eine Posi­tion beset­zen wol­len. Der Fun­dus an Kan­di­da­ten wird durch die Per­so­nal­ver­mitt­lungs­agen­tur bestimmt, die einen Pool an poten­zi­el­len Bewer­bern auf­weist. Doch die­ser Pool ist kein „Gold­fisch­teich“. Die Kon­kor­danz zwi­schen Reper­toire und Kun­den­vor­stel­lung wird durch den Per­so­nal­ver­mitt­ler her­ge­stellt und durch sorg­fäl­tige Aus­wahl­tech­ni­ken abge­si­chert, bei­spiels­weise psy­cho­lo­gi­sches Recrui­t­ing. Die Wah­rung und Betreu­ung von per­sön­li­chen Daten der Kli­en­ten und Kan­di­da­ten ist dabei wesent­lich.
Die Vor­teile für ein Unter­neh­men sind, dass erst dann die Kos­ten anfal­len, wenn ein Bewer­ber gefun­den wurde. Das Pro­ze­dere von Arbeits­ver­trag bis Gehalts­ab­wick­lun­gen über­nimmt zumeist der Dienst­leis­ter, sollte es sich um Arbeit­neh­mer­über­las­sung han­deln. Somit ist beim Per­so­nal­ver­mitt­ler mit Zeit- und Kos­ten­er­spar­nis zu rech­nen. Durch den vor­ge­nom­me­nen Selek­ti­ons­pro­zess wird nur eine geringe Anzahl an Bewer­bern prä­sen­tiert, aber bei guter Abstim­mung zwi­schen Kunde und Per­so­nal­ver­mitt­lungs­agen­tur ist unter die­sen der rich­tige Bewer­ber, was eine effi­zi­ente Stär­kung des Mit­ar­bei­ter­teams bedeu­tet.
Die stan­dar­di­sier­ten Test- und Bewer­bungs­aus­wahl­ver­fah­ren sichern, dass die poten­zi­el­len Mit­ar­bei­ter auch die ent­spre­chende Stelle beset­zen kön­nen. Somit kann eine zeit­nahe Ein­stel­lung qua­li­fi­zier­ter Mit­ar­bei­ter erfol­gen.

Per­spek­ti­visch wer­den sich alle Akteure auf Ver­än­de­run­gen am Arbeits­markt ein­stel­len müs­sen. Es geht nicht mehr nur um die klas­si­sche Job­ver­mitt­lung. Es geht viel­mehr darum, wie zukunfts­fä­hige Arbeits­mo­delle und Per­so­nal­kon­zepte sinn­voll gestal­tet und nach­hal­tig umge­setzt wer­den kön­nen. Und es geht darum, wel­chen Bei­trag Per­so­nal­dienst­leis­ter von Zeit­ar­beits­fir­men bis zum Full-Ser­vice-Dienst­leis­ter hierzu erbrin­gen kön­nen und wol­len, um den sich abzeich­nen­den Trends Rech­nung zu tra­gen. Auch 2011 ist Per­so­nal­re­cruit­ment neben dem Ever­green Kos­ten­sen­kung beson­ders bei deut­schen Fir­men das Top­thema.
Gelo­ckerte Kün­di­gungs­be­din­gun­gen sind arbeits­markt­po­li­tisch ebenso not­wen­dig wie sozial bri­sant und wer­den auch zukünf­tig die Zunahme befris­te­ter Arbeits­ver­träge for­cie­ren.
Der Fach­kräf­te­man­gel bei Inge­nieu­ren, IT-Exper­ten, ver­mehrt auch bei medi­zi­ni­schen und kauf­män­ni­schen Kräf­ten nimmt wei­ter zu (Hoch­schul­an­zei­ger Nr. 98, 2008, Seite 106). Leis­tungs­ba­sierte Ent­loh­nungs- und Anreiz­sys­teme ent­wi­ckeln sich zum glo­ba­len Stan­dard. Dane­ben wer­den immer stär­kere Kon­junk­tur­schwan­kun­gen in sehr viel kür­ze­ren Zyklen und mit sehr viel weit­rei­chen­de­ren Kon­se­quen­zen zu deut­lich mehr Ent­schei­dun­gen unter erheb­li­cher Infor­ma­ti­ons- und Pro­gno­se­un­si­cher­heit füh­ren.
Das ad-hoc ver­füg­bare Ange­bot an qua­li­fi­zier­ten Spe­zia­lis­ten wird wei­ter­hin „sai­so­nal“ zwi­schen Eng­päs­sen einer­seits und regel­rech­ten Arbeits­kräf­te­schwem­men fluk­tu­ie­ren. Bei­des ist durch Unter­neh­men allein kaum wirt­schaft­lich zu bewäl­ti­gen.

Per­so­nal­re­crui­t­ing wird zum akti­ven, für Arbeit­ge­ber wie Arbeit­neh­mer geschätz­ten und gewinn­brin­gen­den Bezie­hungs­ma­nage­ment im Geflecht der wech­sel­sei­ti­gen Abhän­gig­kei­ten der Welt­wirt­schaft.

Für Arbeit­ge­ber heißt das, durch pro­fes­sio­nelle Per­so­nal­dienst­leis­ter ihre Per­so­nal­struk­tu­ren ins­ge­samt schlan­ker gestal­ten und zeit- und kos­ten­ef­fi­zi­ent auf Aus­las­tungs­schwan­kun­gen fle­xi­bel reagie­ren zu kön­nen, indem sie externe Per­so­nal­res­sour­cen als Reserve kal­ku­lie­ren und ein­set­zen. Bei ent­spre­chen­der wirt­schaft­li­cher Kon­so­li­die­rung nut­zen Arbeit­ge­ber die Mög­lich­keit der Per­so­nal­ver­mitt­lung, um sich, bei­spiels­weise basie­rend auf Erfah­rungs­wer­ten mit Leih­ar­bei­tern, für bewähr­tes Fach­per­so­nal mit guten Qua­li­fi­ka­tio­nen bei einer Ein­stel­lung zu ent­schei­den. Gerade in der Füh­rungs­spitze und bei Fach­kräf­ten, wo Jobhop­ping regel­recht geför­dert wird, ist dies von zen­tra­ler Bedeu­tung, um der wach­sen­den Kom­ple­xi­tät und Viel­falt der Kom­pe­tenz­an­for­de­run­gen durch ent­spre­chende Vitae zu begeg­nen.
Per­so­nal­re­crui­t­ing wird zum akti­ven, für Arbeit­ge­ber wie Arbeit­neh­mer geschätz­ten und gewinn­brin­gen­den Bezie­hungs­ma­nage­ment im Geflecht der wech­sel­sei­ti­gen Abhän­gig­kei­ten der Welt­wirt­schaft. Attrak­tiv im Kampf um die Talente und High Poten­ti­als wer­den vor allem die­je­ni­gen Arbeit­ge­ber und Per­so­nal­dienst­leis­ter sein, die sys­te­ma­tisch in die Aus- und Wei­ter­bil­dung des inter­nen wie exter­nen Per­so­nals inves­tie­ren, als Inves­ti­tion auch in das eigene Image und zukünf­tige, poten­zi­elle Geschäfts­be­zie­hun­gen.
Per­so­nal­dienst­leis­ter wie Per­so­nal­ab­tei­lun­gen sind gemein­sam gefragt, inte­gra­tive, krea­tive und pra­xis­nahe Wege zu fin­den. Der Per­so­nal­dienst­leis­ter fun­giert als fach­kun­di­ger und erfah­re­ner Bran­chen­ex­perte, der den Kun­den kos­ten­ef­fi­zi­ente und ganz­heit­li­che Per­so­nal­lö­sun­gen, bei­spiels­weise bei kom­ple­xen Pro­jek­ten oder sai­so­nal beding­ten Bedarfs­schwan­kun­gen, auf­zeigt und umsetzt. Arbeit­neh­mer, Berufs­ein­stei­ger oder erfah­rene Arbeits­kräfte neh­men Per­so­nal­dienst­leis­ter zuneh­mend als Arbeit­ge­ber mit Auf­stiegs­chan­cen und Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten in ihrer Bran­che wahr.
Da Per­so­nal­dienst­leis­ter unter den sel­ben arbeits- und sozi­al­recht­li­chen Bestim­mun­gen agie­ren, sind Arbeit­neh­mer zumeist hin­sicht­lich der Kran­ken- und Arbeits­lo­sen­ver­si­che­rung, des gesetz­li­chen Kün­di­gungs­schut­zes, Lohn­fort­zah­lung im Krank­heits­fall etc. ver­gleich­bar mit regu­lä­ren Arbeits­ver­trä­gen abge­si­chert und gerade befris­tete Pro­jekt­ein­sätze sind bei ent­spre­chen­der Umset­zung häu­fi­ger Sprung­brett in eine Fest­an­stel­lung als gemein­hin ange­nom­men.

Qua­li­täts­si­che­rung fängt mit dem rich­ti­gen Per­so­nal an. Per­so­nal­ver­mitt­lung stellt nur dann eine sinn­volle und Erfolg ver­spre­chende Ergän­zung dar, wenn der Kunde und die ent­spre­chende Agen­tur struk­tu­riert, pro­fes­sio­nell und ehr­lich mit­ein­an­der an der Lösung bestimm­ter Auf­ga­ben und der Errei­chung gemein­sa­mer Ziele, im Sinne von Team­ar­beit bezie­hungs­weise Team­ma­nage­ment, arbei­ten.

Für den Per­so­nal­dienst­leis­ter an sich zählt die Qua­li­tät der Dienst­leis­tung. Den Wett­be­werb auf dem Arbeits­markt und unter den Unter­neh­men kön­nen sie nur für sich nut­zen, wenn sie inno­va­tiv, krea­tiv und kun­den­nah sind. Neben der blo­ßen Ver­mitt­lung von Per­so­nal bedeu­tet das, auch andere Aus­wahl­tech­ni­ken und Ent­schei­dungs­kri­te­rien für Bewer­ber zu ent­wi­ckeln, bei­spiels­weise durch Trai­nee­pro­gramme oder Wei­ter­qua­li­fi­zie­rung ihrer Kan­di­da­ten. Einige Agen­tu­ren spe­zia­li­sie­ren sich auf eine Bran­che und kön­nen mit beson­ders fach­kun­di­gem Wis­sen Kun­den hal­ten und wer­ben.
Eine immer­wäh­rende Wei­ter­ent­wick­lung ist die Vor­aus­set­zung für die Per­so­nal­agen­tu­ren, um in Zukunft auch Bestand zu haben. Die Balance zwi­schen Quan­ti­tät und Qua­li­tät wird bei den meis­ten Per­so­nal­dienst­leis­tern von ent­schei­den­der Bedeu­tung sein, um wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben und Umsatz zu erzie­len. Spe­zia­li­sie­rung allein wird jedoch nicht aus­rei­chen. Moderne Full-Ser­vice-Per­so­nal­dienst­leis­ter, die den Ser­vice­ge­dan­ken in den Vor­der­grund stel­len, müs­sen ihr Ange­bot den indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­sen ihrer Kun­den ent­spre­chend erwei­tern und pro­fi­lie­ren. Sie küm­mern sich um Bedarfs­er­mitt­lung, Recrui­t­ing, Pro­filing, Gesund­heits- und Sicher­heits­check, Job­coa­ching, Rechts­an­ge­le­gen­hei­ten, Con­trol­ling und Rech­nungs­le­gung sowie die Zeit­er­fas­sung und Daten­ver­ar­bei­tung und set­zen auf qua­li­fi­zierte, ver­läss­li­che und ver­ant­wor­tungs­be­wusste Fach­kräfte und zukunfts­ori­en­tierte Tech­no­lo­gien. Sie sind nun viel­mehr Unter­neh­mens­be­ra­ter mit Arbeit­neh­mer­über­las­sungs­er­laub­nis. Von der inter­ak­ti­ven Per­so­nal­pla­nung mit dem Kun­den über kon­ti­nu­ier­li­chen Kom­pe­tenz­trans­fer in Per­so­nal­füh­rung und -ein­satz, gezielte Ange­bote zur Per­so­nal­ent­wick­lung und -betreu­ung, Know-How im Bereich der Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­tion (beson­ders zw. regu­lä­ren Arbeits­kräf­ten und Leih­ar­bei­tern), bis hin zur Per­so­nal­ver­wal­tung und Per­so­nal­wirt­schafts­kon­trolle, vom Arbeits­ver­trag bis zur Gehalts­ab­rech­nung und ggf. Per­so­nal­über­nahme ent­las­ten sie ihre Kun­den, die sich somit voll auf ihr Kern­ge­schäft fokus­sie­ren kön­nen. Gerade des­halb lohnt sich der zweite Blick hin­ter die Fas­sade; denn, wie in ande­ren Bran­chen auch gilt: Nicht über­all, wo Full Ser­vice im Port­fo­lio steht, wird Per­so­nal­ser­vice auch als gelebte Part­ner­schaft ver­stan­den und beherrscht. Ganz­heit­li­che Lösun­gen zur Per­so­nal­or­ga­ni­sa­tion wer­den Unter­neh­men in eine Zukunft mit neuen, infor­mier­ten und kri­ti­schen Mit­ar­bei­tern und Kun­den tra­gen und zukünf­tig das Bild moder­ner Per­so­nal­dienst­leis­tun­gen bestim­men.

Fazit. Die Bedeu­tung der Per­so­nal­dienst­leis­tungs­agen­tu­ren spielt noch eine unter­ge­ord­nete Rolle, auch wenn auf­stei­gende Trends erkenn­bar und bemerk­bar sind. Noch spie­len die nicht unmit­tel­bar auf der Arbeit­neh­mer­über­las­sung basie­ren­den Per­so­nal­dienst­leis­tun­gen mit weni­ger als 10 Pro­zent Anteil am Gesamt­vo­lu­men der Bran­che eine Neben­rolle. Den­noch steigt die Zahl der ech­ten Per­so­nal­ser­vice-Ange­bote rasant an und wird rasch an Bedeu­tung zuneh­men. Das ent­spre­chende Maß für eine opti­male Aus­ge­wo­gen­heit bedarfs- und bedürf­nis­ge­rech­ter Ori­en­tie­rung muss dabei gefun­den wer­den.
In der heu­ti­gen Zeit ist ein Unter­neh­men dar­auf ange­wie­sen, ein gutes inter­nes Team und gute Part­ner zu haben, um seine Per­so­nal­pla­nung abzu­si­chern. Sie müs­sen fle­xi­bel und kom­pe­tent auf die jewei­lige wirt­schaft­li­che Situa­tion reagie­ren. Das Fun­da­ment die­ser Hand­lungs­mög­lich­kei­ten und der Orga­ni­sa­tion einer Firma ist in sei­nen Mit­ar­bei­tern zu sehen. Die Per­so­nal­be­schaf­fung sollte daher nicht durch die eigene Betriebs­blind­heit gelenkt, son­dern durch einen fach­kun­di­gen und sozia­len Part­ner unter­stützt wer­den. Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tion kann dann erfolg­reich ver­lau­fen, wenn Human­re­crui­t­ing aus Team­ar­beit zwi­schen Per­so­nal­ver­mitt­lungs­agen­tur und Betrieb resul­tiert.
Insta­bile Umwel­ten ver­lan­gen der­zeit eine bedarfs- und bedürf­nis­ge­recht Ori­en­tie­rung, die durch eine externe Dienst­leis­tung im Sinne eines Ser­vice­un­ter­neh­mens gewähr­leis­tet wer­den kann.
Die Pro­fes­sio­na­li­tät der Per­so­nal­ver­mitt­lung liegt dabei in der ganz­heit­li­chen Kennt­nis, die sie über ihren Kun­den und ihre Kan­di­da­ten hat. Qua­li­täts­si­che­rung fängt mit dem rich­ti­gen Per­so­nal an. Per­so­nal­ver­mitt­lung stellt nur dann eine sinn­volle und Erfolg ver­spre­chende Ergän­zung dar, wenn Kunde und die ent­spre­chende Agen­tur struk­tu­riert, pro­fes­sio­nell und ehr­lich mit­ein­an­der an der Lösung bestimm­ter Auf­ga­ben und der Errei­chung gemein­sa­mer Ziele, im Sinne von Team­ar­beit bezie­hungs­weise Team­ma­nage­ment, arbei­ten.

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